盡管手握1000多萬噸的化肥總產能、年營業收入超500億元、榮登中國企業500強排行榜,但頭頂光環的云南云天化股份有限公司(以下簡稱“云天化”)作為一家老化肥國企,在市場的大潮中也沒有逃脫“內外交困”的窘境。
“2016年公司虧損30多億元,怎么生存下去就成了當務之急。”云南云天化股份有限公司黨委書記、董事長段文瀚說。“除了外部原因,向內來看,企業生產效率、資本結構、活力都存在問題。”親歷改革全過程的云天化股份人力資源部部長韓儀說。
在生死存亡的大背景下,云天化的改革分兩步走:首先從“人”的問題著手。而后,在入選國企改革“雙百行動”之后,云天化乘勢在市場化經營機制上謀突破。這關鍵的兩步用云天化員工的話來形容就是“真刀真槍”。
如今,改革成效初顯。去年,面對新冠肺炎疫情的沖擊和主要產品價格同比持續下降的不利局面,云天化生產經營未受影響,預計2020年實現歸屬于上市公司股東的凈利潤2.7億元,與上年同期相比預計增加1.18億元,同比增長達77.75%。
生存之戰——
逼出來的改革
說起云天化的這場改革,無論是工作多年的骨干,還是初出茅廬的青年,都會不約而同地指向一個時間節點——2016年。
“國內化肥產能嚴重過剩,市場競爭激烈,2016年全行業出現虧損。因為我們超過1000萬噸化肥產能的巨大體量,導致公司出現30多億元虧損。”段文瀚說。
韓儀則用“內憂外患”來形容彼時的云天化。“外部來說,整個市場很不景氣;內部來說,當時公司整合了磷肥和磷礦資產,導致人員繁多、組織機構復雜,各種管理、效率問題逐漸凸顯。”
同時,以化肥為主的相對單一產品,讓云天化在風險抵御面前“獨木難支”。云天化管理層最終決定,必須用改革解決生存危機,“人”的問題成為云天化推動改革的首要突破口。
“第一步,從總部的組織機構和人力資源優化開始。”韓儀說,通過改變組織來改變個人,自上而下形成示范效應,云天化從總部開始自我革命。按照“強組織、控總量、調結構、降成本、活機制”的改革思路,云天化推進扁平化管理模式精簡機構和人員。同時,部門人員全部采用內部競聘、提名制和外部市場化引進相結合的方式,優化人員結構。與此同時,公司通過業務剝離、內部分流、停薪停職等方式,打通退出通道,精減人員總量。
“在總部形成示范效應后,就能帶動幾十家分子公司改革。”段文瀚介紹,通過“組合拳”,公司在崗人員總量、組織機構、干部配置、機關管理和后勤人員分別比改革前壓縮了50%左右。
據統計,改革后云天化的干部人數從1226人減少至586人,機關管理和后勤人員從2514人優化到1467人,公司總人數也減少到1.2萬人。與此同時,一大批年輕、專業的人才走上了管理崗位。
身份轉換——
培養職業經理人
盡管阻力重重,但云天化用了兩年時間推動改革邁出了第一步。不過,在段文瀚看來,第一階段的改革只停留在人力資源方面,還沒有深入到體制機制層面。
2018年,云天化被列入“雙百行動”改革試點名單,成為云南唯一一家入選的上市公司。“列入‘雙百行動’后,企業決定面向高層推廣職業經理人制度,這也是企業構建市場化經營機制的關鍵一步。”韓儀說。
2019年1月10日,在云天化年度工作會議上,段文瀚和52名干部重新簽訂勞動合同書、聘用合同書、任期業績合同書,轉變成了市場化的職業經理人。其中,云南云天化農資連鎖有限公司總經理翟樹新就是其中之一。“從國企干部到職業經理人,意味著‘鐵飯碗’沒了。”翟樹新說,以前就算業績不好,組織上還能另有任用,但現在如果達不到標準,就會降職、解聘,甚至直接解除合同。但與高目標、硬約束相對應的是強激勵。
云天化發布的《契約化與職業經理人管理實施方案》顯示,云天化總部和15個主要分子公司經理層成員將實施契約化管理。對職業經理人將采取市場化選聘、合同化管理、契約化考核、對標化薪酬、制度化退出的“五化”管理模式。“干的成就上,干不成就下,這就是動真格。”段文瀚介紹,2019年,根據職業經理人年度考核結果,漲薪14人,降薪30人,同比降薪幅度最大者達51%。按職業經理人管理程序,升職5人,調整3人,免職退出企業1人。
利益捆綁——
激發組織活力
如果說契約化和職業經理人制度斬斷了退路,那么建立與市場相匹配的激勵體系則是解決了組織和人的關系。
2018年11月,云天化啟動限制性股票激勵計劃,經過嚴格遴選,977名核心員工參與股權激勵,占在崗員工人數的7.8%。當然,要獲得獎勵并不容易,云天化制定了極具挑戰性的業績目標,只有2019年至2021年公司凈利潤的增長幅度依次達到2017年公司凈利潤的10%、50%、150%,獲授股份對應份額才能解禁。
31歲的王云江是云天化運營管理部的員工,獲得了10萬股股權激勵。“作為普通員工,只拿工資的話對于企業的責任意識和擔當意識就會偏弱,有了這種激勵,現在主人翁意識會更強。”
在翟樹新看來,當核心人才和公司利益高度捆綁后,會讓他更加注重公司的長期發展。同時,云天化還針對20%的骨干員工實施超額利潤分享、業績捆綁激勵;針對100%員工實施“效率+效益”的雙效激勵;加大向關鍵崗位核心人才傾斜力度,提高關鍵核心人才薪酬市場競爭力。
改革帶來的變化立竿見影。韓儀的最大感受就是,整個組織的文化氛圍和以前完全不一樣了。“以前當年的目標定下后,很多管理層都會討價還價。而現在,整個核心團隊更好地凝聚在一起,為了目標全力付出。因為股權激勵的業績目標是剛性的,沒商量。”
2019年,國內化肥行業整體低迷、市場價格不斷下行環境下,云天化逆勢增長,全年實現歸母凈利潤1.52億元,同比增幅23.73%。
轉型升級——
立足主業多元延伸
2020年12月7日,云天化與多氟多化工股份有限公司(以下簡稱“多氟多”)在昆明舉行合作簽約,雙方設立的合資公司將建設電子級氫氟酸、六氟磷酸鋰等生產裝置及配套設施。
國企與民企之間如何擦出火花?云天化股份有限公司戰略發展部部長蔣吉軍告訴記者,“氟硅酸是磷肥生產中的副產物,是精細氟化工的重要原料。雙方合作生產的電子級氫氟酸是半導體行業重要化學品之一,廣泛應用于集成電路、光伏和液晶顯示屏等領域,而六氟磷酸鋰則是鋰離子電池電解液的關鍵材料”。
“云天化為氟硅資源的綜合利用及產業鏈拓展創建了很好的平臺,他們有資源,我們有技術,雙方一拍即合。”多氟多董事長李世江表示,雙方的合作也填補了云南高端氟化工領域空白。
向精細氟化工產業延伸只是云天化轉型發展的一個方面。段文瀚表示,云天化正立足磷資源核心優勢,通過“減肥增化”,更多地向肥料、現代農業和精細化工延伸,提高產品附加值。“目前公司氟化工和精細磷化工項目都已經啟動,利用氟資源和磷資源可以和光伏、電子、芯片等新興產業實現耦合。”蔣吉軍說。
圍繞云南省發展戰略,云天化積極打造新產品,開拓新市場,創立新模式。在新產品方面,立足高原特色農業和區位優勢,打造差異化綠色新型肥料產品體系;在新市場方面,以緬甸、越南市場拓展為重點,加大印度、孟加拉等新市場開發力度;在新模式方面,推動“賣產品”向“產品+服務”和“提供定制解決方案”轉變。
從一家生產化肥的國企,成為世界級的肥料及現代農業、精細化工產品提供商,這是云天化的目標。為了快速生長,云天化還得繼續尋找更精準的“營養配方”。
(經濟日報-中國經濟網記者 周 斌 曹 松)