盡管手握1000多萬噸的化肥總產能、年營業收入超500億元、榮登中國企業500強排行榜，但頭頂光環的云南云天化股份有限公司(以下簡稱“云天化”)作為一家老化肥國企，在市場的大潮中也沒有逃脫“內外交困”的窘境。
“2016年公司虧損30多億元，怎么生存下去就成了當務之急。”云南云天化股份有限公司黨委書記、董事長段文瀚說。“除了外部原因，向內來看，企業生產效率、資本結構、活力都存在問題。”親歷改革全過程的云天化股份人力資源部部長韓儀說。
在生死存亡的大背景下，云天化的改革分兩步走：首先從“人”的問題著手。而后，在入選國企改革“雙百行動”之后，云天化乘勢在市場化經營機制上謀突破。這關鍵的兩步用云天化員工的話來形容就是“真刀真槍”。
如今，改革成效初顯。去年，面對新冠肺炎疫情的沖擊和主要產品價格同比持續下降的不利局面，云天化生產經營未受影響，預計2020年實現歸屬于上市公司股東的凈利潤2.7億元，與上年同期相比預計增加1.18億元，同比增長達77.75%。
生存之戰——
逼出來的改革
說起云天化的這場改革，無論是工作多年的骨干，還是初出茅廬的青年，都會不約而同地指向一個時間節點——2016年。
“國內化肥產能嚴重過剩，市場競爭激烈，2016年全行業出現虧損。因為我們超過1000萬噸化肥產能的巨大體量，導致公司出現30多億元虧損。”段文瀚說。
韓儀則用“內憂外患”來形容彼時的云天化。“外部來說，整個市場很不景氣;內部來說，當時公司整合了磷肥和磷礦資產，導致人員繁多、組織機構復雜，各種管理、效率問題逐漸凸顯。”
同時，以化肥為主的相對單一產品，讓云天化在風險抵御面前“獨木難支”。云天化管理層最終決定，必須用改革解決生存危機，“人”的問題成為云天化推動改革的首要突破口。
“第一步，從總部的組織機構和人力資源優化開始。”韓儀說，通過改變組織來改變個人，自上而下形成示范效應，云天化從總部開始自我革命。按照“強組織、控總量、調結構、降成本、活機制”的改革思路，云天化推進扁平化管理模式精簡機構和人員。同時，部門人員全部采用內部競聘、提名制和外部市場化引進相結合的方式，優化人員結構。與此同時，公司通過業務剝離、內部分流、停薪停職等方式，打通退出通道，精減人員總量。
“在總部形成示范效應后，就能帶動幾十家分子公司改革。”段文瀚介紹，通過“組合拳”，公司在崗人員總量、組織機構、干部配置、機關管理和后勤人員分別比改革前壓縮了50%左右。
據統計，改革后云天化的干部人數從1226人減少至586人，機關管理和后勤人員從2514人優化到1467人，公司總人數也減少到1.2萬人。與此同時，一大批年輕、專業的人才走上了管理崗位。
身份轉換——
培養職業經理人
盡管阻力重重，但云天化用了兩年時間推動改革邁出了第一步。不過，在段文瀚看來，第一階段的改革只停留在人力資源方面，還沒有深入到體制機制層面。
2018年，云天化被列入“雙百行動”改革試點名單，成為云南唯一一家入選的上市公司。“列入‘雙百行動’后，企業決定面向高層推廣職業經理人制度，這也是企業構建市場化經營機制的關鍵一步。”韓儀說。
2019年1月10日，在云天化年度工作會議上，段文瀚和52名干部重新簽訂勞動合同書、聘用合同書、任期業績合同書，轉變成了市場化的職業經理人。其中，云南云天化農資連鎖有限公司總經理翟樹新就是其中之一。“從國企干部到職業經理人，意味著‘鐵飯碗’沒了。”翟樹新說，以前就算業績不好，組織上還能另有任用，但現在如果達不到標準，就會降職、解聘，甚至直接解除合同。但與高目標、硬約束相對應的是強激勵。
云天化發布的《契約化與職業經理人管理實施方案》顯示，云天化總部和15個主要分子公司經理層成員將實施契約化管理。對職業經理人將采取市場化選聘、合同化管理、契約化考核、對標化薪酬、制度化退出的“五化”管理模式。“干的成就上，干不成就下，這就是動真格。”段文瀚介紹，2019年，根據職業經理人年度考核結果，漲薪14人，降薪30人，同比降薪幅度最大者達51%。按職業經理人管理程序，升職5人，調整3人，免職退出企業1人。
利益捆綁——
激發組織活力
如果說契約化和職業經理人制度斬斷了退路，那么建立與市場相匹配的激勵體系則是解決了組織和人的關系。
2018年11月，云天化啟動限制性股票激勵計劃，經過嚴格遴選，977名核心員工參與股權激勵，占在崗員工人數的7.8%。當然，要獲得獎勵并不容易，云天化制定了極具挑戰性的業績目標，只有2019年至2021年公司凈利潤的增長幅度依次達到2017年公司凈利潤的10%、50%、150%，獲授股份對應份額才能解禁。
31歲的王云江是云天化運營管理部的員工，獲得了10萬股股權激勵。“作為普通員工，只拿工資的話對于企業的責任意識和擔當意識就會偏弱，有了這種激勵，現在主人翁意識會更強。”
在翟樹新看來，當核心人才和公司利益高度捆綁后，會讓他更加注重公司的長期發展。同時，云天化還針對20%的骨干員工實施超額利潤分享、業績捆綁激勵;針對100%員工實施“效率+效益”的雙效激勵;加大向關鍵崗位核心人才傾斜力度，提高關鍵核心人才薪酬市場競爭力。
改革帶來的變化立竿見影。韓儀的最大感受就是，整個組織的文化氛圍和以前完全不一樣了。“以前當年的目標定下后，很多管理層都會討價還價。而現在，整個核心團隊更好地凝聚在一起，為了目標全力付出。因為股權激勵的業績目標是剛性的，沒商量。”
2019年，國內化肥行業整體低迷、市場價格不斷下行環境下，云天化逆勢增長，全年實現歸母凈利潤1.52億元，同比增幅23.73%。
轉型升級——
立足主業多元延伸
2020年12月7日，云天化與多氟多化工股份有限公司(以下簡稱“多氟多”)在昆明舉行合作簽約，雙方設立的合資公司將建設電子級氫氟酸、六氟磷酸鋰等生產裝置及配套設施。
國企與民企之間如何擦出火花?云天化股份有限公司戰略發展部部長蔣吉軍告訴記者，“氟硅酸是磷肥生產中的副產物，是精細氟化工的重要原料。雙方合作生產的電子級氫氟酸是半導體行業重要化學品之一，廣泛應用于集成電路、光伏和液晶顯示屏等領域，而六氟磷酸鋰則是鋰離子電池電解液的關鍵材料”。
“云天化為氟硅資源的綜合利用及產業鏈拓展創建了很好的平臺，他們有資源，我們有技術，雙方一拍即合。”多氟多董事長李世江表示，雙方的合作也填補了云南高端氟化工領域空白。
向精細氟化工產業延伸只是云天化轉型發展的一個方面。段文瀚表示，云天化正立足磷資源核心優勢，通過“減肥增化”，更多地向肥料、現代農業和精細化工延伸，提高產品附加值。“目前公司氟化工和精細磷化工項目都已經啟動，利用氟資源和磷資源可以和光伏、電子、芯片等新興產業實現耦合。”蔣吉軍說。
圍繞云南省發展戰略，云天化積極打造新產品，開拓新市場，創立新模式。在新產品方面，立足高原特色農業和區位優勢，打造差異化綠色新型肥料產品體系;在新市場方面，以緬甸、越南市場拓展為重點，加大印度、孟加拉等新市場開發力度;在新模式方面，推動“賣產品”向“產品+服務”和“提供定制解決方案”轉變。
從一家生產化肥的國企，成為世界級的肥料及現代農業、精細化工產品提供商，這是云天化的目標。為了快速生長，云天化還得繼續尋找更精準的“營養配方”。
(經濟日報-中國經濟網記者 周 斌 曹 松)
